◎?傅必學
從基層走出成功路
1962?年 8 月，趙國偉出生在房縣白鶴鎮長龍 堰村的趙家灣；1980?年 6 月高中畢業；1980 年 10 月至?1982?年 9 月，在房縣公路段當修理工；1982 年?10 月至 1988 年 8 月，在房縣汽車運輸公司當 駕駛員；1988?年?9?月至?1992?年?3?月，擔任房縣汽 車運輸公司貨車隊副隊長、隊長；1992?年?4?月至
1999?年?12 月，擔任房縣恒通有限責任公司黨委委 員兼副總經理；1999?年?12?月至?2000?年?3?月，擔任房縣恒通有限責任公?司總經理；2000?年?4?月至?2003?年?11?月，擔任房縣恒通有限責任公司黨?委書記、董事長兼總經理；2003?年 12 月，在實行國有企業改制中，他 全票當選為首任房縣恒通發展有限責任公司黨委書記、董事長兼總經?理：2004?年元月，他當選為房縣第十五屆人大代表，之后連續當選至今。
透過趙國偉的人生履歷，我們可以看出趙國偉是從最基層干起，一 步一個腳印，才登上了自己的事業高峰；也說明趙國偉不是個得過且過混 日子的人，他是個務實勤奮、開拓進取而又具有大智慧大追求的人。這 和他的家教家風有直接關系。趙國偉的父親是一名縣級干部，在那個年 代，他父親沒有憑關系給兒子找更好的工作，而是讓兒子去當一名工人，
從基層干起，可見他父親對他的嚴格要求。可以說，趙國偉的成功不是 偶然的。他的人生軌跡清晰地勾勒出了他內在的特質和思想，他是引以 為傲的。采訪時問及他最早是干什么的，他毫不猶豫地回答：“修理工！” 坦率的話語表達了他的自豪。對尋常的過去他不掩飾，沒有諱莫如深，?足見他樸實而純正的人生價值觀，勞動光榮，奮斗出彩。從平凡的起點 開始，不僅積累了經驗，更磨礪了心智，提升了綜合素養和運作能力。
據趙國偉回憶，1988?年元月，房縣汽車運輸公司決定對所屬的貨?車隊實行招標承包，標的是完成年產值?174 萬元、上交利潤 14.2 萬元，?誰有本事讓誰干。底牌一亮，公司上下一片嘩然！整個車隊只有?64?名 文化素質偏低的職工和?34 臺狀況較差的車輛，車隊已經連續 6 年沒有 完成生產任務；而且年產值從未突破過?145?萬元，年利潤從未超過?10 萬元。都不敢攬這個“破瓷器”。是趙國偉站了出來說：“沒有人愿干，?我來干?!”就這樣，在一片驚疑的眼光中趙國偉走馬上任了。
趙國偉不是在出風頭，而是經過深思熟慮之后做出的決定。他認為 自己有責任并且堅信自己有能力把公司搞好，他一上任就打了一套“組 合拳”：第一，在工資分配上，推行全額浮動工資制；第二，在財務管理上，?實行“一支筆”審批制；第三，在安全生產上，把安全風險與個人利益完 全掛鉤；第四，推行“單車風險滾動承包”制。短短兩年時間，房縣汽車 運輸公司貨車隊就走出了困境。1988?年，車隊實現產值?188.8?萬元，比上 年同期增長?34.86%；實現利潤?17.8?萬元，比上年同期增長?95.5%。1989?年，?在國家銀根緊縮、運輸企業***、市場疲軟和原材料及燃料價格爆 漲的嚴峻形勢下，貨車隊依然完成年產值?193?萬元、實現利稅?21.8?萬元。?到?1991?年，貨車隊的年收入、年利潤比他接手時分別增長?1.5?倍和?2?倍。
趙國偉很快把一個半死不活的車隊救活了，不僅受到職工的衷心愛
戴，還引起縣領導及全縣同行業的廣泛關注。1989?年?7?月，該車隊被
湖北省公安廳和湖北省保險公司聯合授予“百日無事故競賽優勝單位”；
1990?年?12 月，車隊又被房縣縣委、縣政府授予“公交戰線先進單位”。
1990?年?6?月?16?日，《湖北日報農村版》以《足跡留在而立之前》為題，報道了趙國偉銳意改革的先進事跡。
抓改革開創大作為
1992?年?4 月，30 歲的趙國偉因業績好、管理能力強、群眾基礎實，?被提拔為房縣恒通有限責任公司黨委委員兼副總經理。房縣恒通有限?責任公司屬于創建較早的“老字號”國有企業。到?1999?年企業總資產 4900?萬元，職工總人數高達 849 人，其中，退離休 146 人。歷史包袱重，?加之受市場轉型期諸多因素的制約，公司處于嚴重虧損狀態。1999?年?累計虧損達 340 余萬元。在公司處于生死存亡的關鍵時刻，趙國偉被推 上了總經理位置。這一年他?37 歲。
上任伊始，他在全體員工大會上提出“一年減負、兩年扭虧、三年 盈利”的宏偉目標。他的話擲地有聲，不少人卻半信半疑。不是不相信 趙國偉的為人，而是深知難度太大。然而趙國偉就是趙國偉，他用鐵的 事實打消了所有疑慮。當年實現扭虧為盈，2001 年盈利 18 萬元，2002 年盈利?40 萬元。
趙國偉兌現了自己的諾言，贏得了全公司的敬佩。然而他并不沾沾 自喜，見好就收。他知道公司幾百雙眼睛流露出對他的敬重之外，還有 更高的期待。他更知道這只是開端，自己還要有大作為才能對得起大家 的信任。他又一次把思維的鑰匙對準提高領導干部管理素質這把鎖上，?于是一場“講管理，學管理，抓管理”的熱潮迅速在全公司掀起。他嚴 格按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的程序來處理生 產經營中一切重大問題。在原有的黨委會、職代會基礎上，又成立了股 東會、董事會和監事會，從機制上保證“民主集中制”的實施。在公司 領導班子建設上，他重點抓了四件事：一是實行集體決策，充分發揚民 主；二是明確職責，實行班子成員分工負責制；三是制訂例會制度，通過 會議加強內部溝通，改進工作方法，增進班子團結；四是加強企業監督，?推行事務公開。趙國偉規定，事關企業改革與發展的大計，涉及職工切身利益的問題，必須通過職代會討論通過。同時，堅持全體班子成員每 年進行民主評議，在班子成員中實行末位淘汰制。就這樣，提高了班子 成員的辦事效率，增強了凝聚力。
施仁愛凝聚眾人心
汽車運輸一直是房縣恒通有限責任公司的重點業務。為了將這塊業 務做成“金字招牌”，趙國偉在人力、物力、財力等方面予以重點傾斜，?在企業技改資金非常緊張的情況下，采取單位和個人共同融資的方式，?著力解決客車檔次偏低、設備老化、人員結構不合理的矛盾。僅?2002 年，?該公司就投資?180?萬元，更新豪華客車 9 臺，提高了客車檔次，適應了 市場需求。
公司有兩臺公用小轎車，一直處于公家出錢養、誰有鑰匙誰用的?狀態，每年費用高達?10?多萬元。趙國偉了解情況后，果斷成立旅游接 待中心和旅游運輸公司，取消公用小車無償使用，實行有償服務。到?2002?年底，旅游運輸公司初步形成吃、住、行、游等全程旅游服務，?實現收入 7 萬余元。在他的推動下，11 個二級公司 6 個從事客運業務，?客運車輛達?150 余臺，服務范圍涵蓋了長途客運、旅游客運、出租客運、城市公交等。2002?年，僅客運公司完成營運收入就達?520.3 萬元、實現 利潤?50?萬元，分別比上年同期增長?7.6%?和?4.8%。
公司管理步入正軌后，趙國偉騰出精力推行人性化管理，以關心職 工冷暖來積蓄企業發展力量。他把“以德治企”納入議事日程，使企業 呈現“眾人拾柴火焰高”的局面。他帶頭為職工辦好事、辦實事、送溫暖，?提升了職工對企業的忠誠度，對管理者的認知度和信任度，營造出“企 業急為職工所急，職工想為企業所想，大家為企業獻計獻策”的良好氛圍。?逢年過節，他帶領班子成員分頭對困難職工、離退休職工進行家訪慰問，?了解他們的生活身體狀況，為他們排憂解難。一位站務女職工，丈夫臥 病在床，兒子又突發心臟病送到太和醫院搶救，等動手術時卻沒錢付手 術費。趙國偉知道后，親自趕到醫院看望，支付?5?萬元手術費，令她感 動得熱淚盈眶。還有一位姓孫的女工得了腦癌，每年治療費用需五六萬元，?趙國偉考慮到她家困難，就把藥費在公司里報銷。一位本是小兒麻痹癥 患者的職工又患上了骨髓炎，對生活產生了絕望。趙國偉知道后，約上 她的好友專程趕往市太和醫院探望，從精神和物質上給患者莫大的安慰，?使她最終戰勝了病魔，恢復了健康。對患有重大疾病的職工除及時資助外，?還每年定額資助5000元以上。15年來，為解決類似問題共開支100多萬元。
公司還積極履行社會義務，在金秋助學、希望工程等活動中先后向 殘疾人和災區捐款累計達 100 余萬元。從 2004 年 6 月，公司對職工子 女愛心助學出臺了獎勵辦法，對考上重點中學、二類以上大學的職工子 女，分別給予 500—2000 元的獎勵，這項規定一直沿用至今。對學習成 績優異的困難職工子女和為公司作出突出貢獻的職工子女，公司還給?予一定數額的助學扶持。多年來，公司用于此項獎勵資金達 20 多萬元。?趙國偉為職工送去的資助如一縷縷和煦的春風，溫暖著干部職工的心，?育發著大家的積極性。
人心齊了，公司自然好，趙國偉因此于?2002 年 12 月被共青團湖北 省委、湖北科技廳、人事廳、財政廳和省鄉鎮企業局等單位聯合授予?“湖北省明星青年廠長（經理）”稱號，同年還被十堰市政府授予了“十
堰市模范”稱號，2003?年?7?月被十堰市委授予“優秀勞務工作者”稱 ?號，2004?年至 2005 年連續兩年被十堰市政府授予“優秀企業家”稱號；?2009?年?4?月，被鄂西北優秀企業家創業者評審委員會授予“優秀企業家” 稱號；2010?年?7 月，被房縣縣委、縣政府授予“房陵英才”稱號。
重拓展盤活產業鏈
改制初期，雖然企業人員包袱減輕了，可債務依然很重。但趙國?偉信心百倍，胸有成竹。在重新組建企業領導班子時他一律任人唯賢。?在企業規范化管理方面，他牢牢把握方針政策，始終站在市場前沿，條 理清晰地，一步一個腳印地向前推進。
在改制過程中，趙國偉既維護國家和職工利益，又為新企業的長足 發展做出合理布局和改革。他對公司進行業務歸類，然后進行改組成立 分公司，對分公司實行租賃經營和租賃承包，定目標，定人員，定責任，?定獎懲，指標分解明確，任務落實到位，定期檢查及時，真正開創出“千 斤重擔眾人挑”的良好局面。目前，公司從上至下已形成以公路客運為 主、以商務地產、汽車維修、汽車配件、石油銷售、賓館服務為輔的“一 主多業”格局。趙國偉打破了產業單一定式，開創了多元化經濟綜合?發展的路子。目前，集團公司多種經營并存，網絡化，信息化，電算化，?使多業態并舉的經濟發展體制得以順利實施，達到了責任到人、資源共 享和利益分享的企業管理新模式。
為了盤活公司的土地資源，趙國偉打破行業邊界，進軍建筑業，對 ?固定資產進行深度開發。2004 年，公司申報立項建設“房縣商務中心”?項目，總投資?9200?萬元。2016 年，投資 9800 萬元，建設了兒童城商住 ?一體化項目?3900?平方米。對內開發的成功強健了向外進軍的步伐，2018 ?年投資?2.7?億元開發“北城工業園”，平整土地?180?畝，興建廠房?14.1?萬??平方米。目前，公司在企業基礎建設、生產經營、招商引資等方面均取 ?得進步和突破，增強了企業實力和發展空間，塑造了新的企業形象。
為了解決縣城客運車站地處鬧市，易造成交通擁堵的實際，2017?年，?公司投資?6000?萬元，在高速公路出口選址新建房縣長途客運站，主體 結構現已完成，線路、管道、綠化等完善配套系統正在施建中，新客站 建成后，將解決就業人員?50?人，帶動企業產值?1000?萬元，利稅?100?萬元。
趙國偉還帶領企業幫助貧困村排憂解難。2017?年?7 月，公司響應 縣委號召，接受了對白鶴鎮東浪村 150 戶488 人的幫扶任務，公司組織 28?名黨員干部進村入戶，共投入幫扶資金 20 余萬元，扶持銀杏和虎杖 脫貧項目?500 多畝。
忙于企業經營的趙國偉，并沒有忘記自己是一名人大代表所應擔負 的責任。2012?年，趙國偉通過調查發現，縣城麻木車泛濫，不僅影響?交通秩序，而且還經常出現交通事故，每年因麻木車引起的交通事故達 數十起。于是在人大會上向政府提出了“取締麻木車”的建議并被政府 部門采納，取締麻木車?1600?多輛。之后，為了方便市民出行，公司投 資?1500?多萬元，采購旅游觀光電瓶車?185?臺，以租賃方式租給失業市民，?既解決了就業，又改善了交通環境，取得了很好效果。
企業改制后的十五年，趙國偉在激烈的市場競爭中，充分利用資源 優勢、區位優勢和管理優勢，不斷鞏固和開拓市場，取得了良好的經濟 效益和社會效益，為全縣的經濟和社會發展做出了應有的貢獻。公司的 經濟效益呈?3?倍以上增長。到 2018 年底，下屬分公司 14 家，比 2004 年增加?6?家；固定資產總額?1.5?億元，比?2004?年增長?1.2?億元；建筑面?積?58500?平方米，比?2004?年增長?40500?平方米；客車?208?臺，比?2004 年增加?80?臺；交通線路?108?條，比?2004?年增加?22?條；年銷售總額?9280?萬元，比?2004?年增長?3.3?倍；上繳稅費?700?萬元，比?2004?年增長?3.9?倍。?公司效益每年以?10% 以上的速度逐年遞增。
企業走向輝煌的每一步都傾注了趙國偉的心血，凝聚著趙國偉的智 慧。趙國偉有一句口頭禪：做事業不做家業，做船長不做家長！他將事 業做到了輝煌，他將“船長”當到了極致！
